Правильно подобранная команда сотрудников имеет решающее значение для роста и процветания вашей стартап-компании.

В июне, моя фирма запустила опрос для того, чтобы разобраться в структуре и составе функций управления персоналом в стартап-компаниях.

В целях нашего исследования мы обозначили данное управление как обобщающее понятие для всех видов деятельности, связанных с наймом людей в компании. Понятие подразумевает, среди прочего, наем сотрудников, их адаптация или иначе вводный курс тренингов, обучение, вознаграждения, обеспечение максимальной производительности и вовлечения сотрудников.

Несмотря на то, что исследования еще продолжаются, мы уже можем сделать интересные, проанализировав работу 60 изученных нами стартап-компаний.

Более 120 наименований должностей для обозначения людей, работающих в сфере управления персоналом

Существует большая путаница по поводу названия и сферы ответственности людей, работающих в сфере управления персоналом. Это понятно из результатов нашего исследования: более 120 наименований должностей в данной сфере!

Такая система, несомненно, нуждается в стандартизации наименований, что позволит не только уменьшить путаницу различных должностей, которые, по сути, синонимичны, но также упростит критерии компенсации. К примеру, заработок начальника отдела кадров в 17 европейских стартап-компаниях варьируется от 4 миллионов рублей в год ($60 000) до 15 миллионов ($230 000).

 

В Европе, компании серии А тщательнее подходят к выбору кандидатов на должность

Для этого анализа мы разделили функциональные обязанности сотрудников на две части: до и после найма. Под периодом, названным «до найма» мы понимаем все, что входит в поиск и «превращение» кандидатов в сотрудников — брендинг работодателя, планирование, рекрутинг, интервьюирование и т.д. «А после найма» — все, что идет после этого (адаптация, развитие талантов, вовлеченность персонала, управление производительностью, и так далее).

Глядя на время и бюджетные ассигнования, наметились первые признаки того, что европейские стартап-компании ориентированы больше на тщательный выбор претендентов «до найма» по сравнению с их американскими коллегами. На наш взгляд, обе эти части (до и после) одинаково важны. Поскольку компания насчитывает более 50 человек, пренебрежение потребностями после найма будет иметь прямое влияние на итоговую прибыль в виде потери производительности и недовольства.

В ходе опроса 2016 года американский институт общественного мнения Гэллап (англ.Gallup) было обнаружено, что бизнес-единицы с более высокими показателями взаимодействия с работниками были на 10% выше лояльности клиентов, на 21% более прибыльными и выросли на 20% по сравнению с теми, у кого меньше сотрудников в компании.

Развитие продуктивных, вовлеченных команд требует сбалансированных затрат времени и ресурсов на весь жизненный цикл сотрудников.

Непропорциональный размер

Наши данные показали, что отдел кадров чаще всего насчитывал небольшое количество сотрудников относительно организации в целом. Учтите и тот факт, что большинство опрошенных нами людей в этой сфере заявляли о нехватке рабочей силы и о перегруженности работой. Проблема становится все яснее и яснее. Из того, что мы знаем об обязанностях отдела кадров, нетрудно догадаться, что команда из трех человек будет перегружена, заботясь о более чем 150 сотрудниках.

Мы рассматривали людей в сфере управления персоналом, а также количество специалист по подбору персонала в частности.

Предположение здесь – то, что специалисты главным образом сосредоточены на предварительном найме, хотя у некоторых могут быть обязанности и по так называемому «постнайму».

Стремясь понять, почему сфера управления персоналом не процветает, мы обнаружили три основополагающие проблемы:

  1. Дефицит финансирования. Отдел кадров часто рассматривается как транзакционный и административный, а не трансформационный и аддитивный орган. Рассматривая отдел как таковой, компании стремятся минимизировать затраты, а не увеличить воздействие. Такое недостаточное инвестирование в кадровую сферу приводит к нехватке человеческих ресурсов, что приводит к замедлению процесса найма и снижению производительности. Эти плохие результаты затрудняют оправдание увеличения бюджетов, и порочный круг продолжается.
  2. Несоответствие ожиданиям. Люди становятся жертвами своих надежд и высоких целей. В недавней статье главный специалист по персоналу компании «Couchbase» Джессика Юэн написала: « Ожидание CPO (форма оценки) должно быть переформулировано, чтобы сосредоточиться на том, что именно реально достичь в контексте команды и бюджета для одного человека. Если нет, то, что из этого следует? Генеральный директор не получает отдачи от своих старших руководителей, а старший руководитель недоволен, потому что он ожидал более стратегическую должность». Эта несогласованность влияет и на остальных сотрудников. В сочетании с бюджетными ограничениями на такой работе довольно сложно преуспеть.
  3. Непривлекательный карьерный рост. Факторы, указанные выше приводят к более системной проблеме: нехватке талантов.

В Европе и даже в ряде центров США, стартап-компании с трудом находят талантливых людей для работы в сфере управления персоналом. Просто не хватает настоящих HR-специалистов, руководителей и прочих людей, имеющих опыт в работе управления.
Эту проблему нелегко решить Такой дефицит отчасти вызван негативным восприятием этих профессий и низкими зарплатами, что является сдерживающим факторам для талантливых специалистов.

Другими словами, когда мы называем «руководителем» недавнего выпускника с двухлетним опытом работы в качестве офис-менеджера, мы обесцениваем опыт, необходимый для получения должности «руководитель». Это плохо для всех, особенно для людей, которые хотят построить карьеру в этой области.

Такие проблемы не исчезнут в одночасье. Но в качестве отправной точки стоит рассмотреть жизненно важную роль, которую ваши сотрудники играют в создании исключительной команды высокомотивированных, вовлеченных сотрудников. С этой новой точки зрения, мы можем начать поднимать планку, чтобы сделать должности более привлекательными для более широкого круга талантливых специалистов.

Почему все это важно?

Из миллиона вещей, о которых должны беспокоиться владельцы компаний, почему необходимо заботиться о людях? Потому что лучшие специалисты гарантируют лучшую работу для компании, что, несомненно, приносит успех и прибыль.

Обратите внимание, что необходимо всего два действия: Нанимать лучших людей, и позволять им достигать вершин. Для этого требуется целенаправленное внимание и опыт. По мере роста компании учредители имеют меньше шансов получить необходимый опыт.

Организации должны быть тщательно продуманы, так же как и услуги, которые они предоставляют. Вы не можете создать отличный товар с некомпетентной командой сотрудников. Так зачем же ожидать увеличения компании до организации мирового класса без команды хорошо подготовленных, опытных людей?